Главная страница
qrcode

кипиай. Применение средств бизнес-аналитики для оценки kpi


Скачать 104.92 Kb.
НазваниеПрименение средств бизнес-аналитики для оценки kpi
Дата02.06.2021
Размер104.92 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файлакипиай.docx
ТипРеферат
#47078
Каталог


Применение средств бизнес-аналитики для оценки KPI

Содержание




















Введение


KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата — сколько и какой результат произвели;
  • KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
  • KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
  • KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  • KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
    При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:
    Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  • Каждый показатель должен быть измерим;
  • Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.


    Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса


    Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)

    Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.


    Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»
    Идентифицировать процесс и его результат.
    Например, Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».
      Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).
      Например, входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:
      Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
    1. Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
    2. Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.
      Входы-механизмы рассматриваемого процесса:
      Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
    3. Сотрудники отдела снабжения.
      Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)
      Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:
      «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
    4. «Методикой отбора поставщиков»;
    5. «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
    6. «Планом закупок».
      Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).
      Пример:

      KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

      KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

      KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,

      Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

      KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

      KPI 3 = А / В х 100%

      Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

      В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.
        На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.
        Пример: KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).
          На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.
          Пример: KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).
            Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.
            Пример: KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.
              Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.
              Пример: Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

              KPI 7 = С / r

              Где C — Количество обработанных заявок в месяц,

              r — Количество рабочих дней в месяце.
                Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.
                Пример: Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

                KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

                Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,

                KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

                По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать, как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

                Как использовать KPI для развития бизнеса


                Например, для малых предприятий такие KPI, как темпы роста выручки и рентабельность роста, являются надежными показателями здоровья компании. Чтобы получить более четкое представление, точно определить эти KPI и все другие показатели, которые нужно измерить.

                Цели SMART

                Скорее всего, вы слышали о концепции целей SMART, которая существует в течение десятилетий в той или иной форме. Эта аббревиатура означает (на английском языке) Конкретные, Измеримые, Достижимые, Относящиеся к делу и привязанные ко Времени. Вот как использовать цели SMART для определения ваших ключевых показателей эффективности.
                Конкретные. Будьте конкретны в отношении того, чего вы ожидаете достичь.
              1. Измеримые. Используйте измеримые метрики, чтобы упростить отслеживание эффективности вашего проекта.
              2. Достижимые. Убедитесь, что ваши цели реалистичны. Воздушные замки замечательны, но вы хотите установить достижимые вехи.
              3. Относящиеся к делу. Ваши метрики имеют отношение к вашему проекту? Если вы определили свои ожидаемые цели, это должно облегчить определение того, относятся ли ключевые показатели эффективности к проекту.
              4. Привязанные ко Времени. Установите временные рамки. Имейте начало и завершение, чтобы вы могли установить базовые показатели и этапы. Этот заданный период поможет вам также определить такие параметры, как сезонность, миграция, выпуски продуктов и многое другое.


                Практическое применение KPI

                Использование в цикле планирования и контроля


                Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

                Пример: Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:
                % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
              5. % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.
                После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

                Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

                Мотивация персонала


                При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

                Пример: Начальник отдела снабжения:
                Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
              6. Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);
                Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

                Для роста бизнеса важно применять систему KPI


                Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, руководителям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование. К таким технологиям относится и система KPI. Об этом подробно читайте здесь.

                Система KPI помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный промежуток времени, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.


                KPI производительности — показывает соотношение затраченных денег и времени с достигнутым результатом;
              7. KPI затрат — показывает, сколько задействовано ресурсов;
              8. KPI результата — иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог.
                Для чего нужен KPI
                KPI система нужна для удобства измерения результатов работы отдельных сотрудников, подразделений, а значит, и всего предприятия.

                В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов. Ее целесообразно применять относительно работников, чей труд непосредственно влияет на экономические показатели компании.

                Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных. Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности, и на каком этапе они возникли.

                Например, начальник отдела продаж отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, то можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

                Ключевые показатели KPI

                Ключевые показатели эффективности KPI бывают 2-х видов:
                Запаздывающие – это финансовые показатели, показывающие итоги проделанной работы и определяющие потенциальные возможности предприятия. Но они не могут отразить эффективность ни всей фирмы, ни ее подразделений.
              9. Оперативные (опережающие) – эти показатели дают возможность направлять дела в нужное русло в течение отчетного периода и приводить их к конечному нужному результату. Именно на их основании можно сделать анализ качества рабочих процессов, производимого товара, а также понять, насколько доволен этим товаром потребитель.


                Как правильно внедрить KPI: этапы разработки


                При внедрении KPI учитывайте специфику компании, цели, задачи, и бизнес-процессы.

                Объясняйте сотрудникам, что эффективность их работы будет напрямую влиять на уровень их дохода. Соответственно персонал нужно обучать.

                Разработайте соответствующую документацию: коллективный и трудовой договоры, штатное расписание и все остальные бумаги, имеющие отношение к оплате труда.

                Не вводите систему KPI сразу во всей фирме. Сначала протестируйте ее на 1-2 подразделениях.

                Придерживайтесь определенных правил и принципов при переходе на KPI:
                Правило «10/80/10» - определите 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторов и 10 индикаторов эффективности. Не используйте намного больше индикаторов KPI, потому что это перегрузит менеджеров лишней ненужной работой, а руководители будут вынуждены искать причины невыполнения показателей, мало влияющих на результативность.
              10. Производственные показатели и стратегический план должны быть согласованы. Соотнесите индикаторы производственной деятельности с критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и со стратегией предприятия.
              11. Управляйте и контролируйте. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, предоставьте ресурсы для того, чтобы им управлять. Результат контролируйте.
              12. Процессы оценки показателей, отчетности и повышения производительности должны интегрировать.Введите порядок оценки показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым действиям. С этой целью проводите отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
              13. Партнерство. Чтобы успешно повышать производительность, обеспечьте партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Для этого способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
              14. Перенесите усилия на главные направления. Чтобы повысилась производительность, расширьте полномочия специалистов: помогите в повышении квалификации, предложите разработать собственные KPI, обеспечьте проведение тренингов.
                Как рассчитать KPI
                Выберите 3-5 показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста.

                Определите вес каждого индикатора. Суммарно вес должен быть равен 1, а самый большой всегда принадлежит важнейшему показателю.

                Например: новые заказчики — 0,5; покупатели, сделавшие повторный заказ — 0,25; положительные рекомендации — 0,25.

                Проанализируйте данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составьте план:
                KPI
                Исходное значение (среднемесячные индикаторы)
                Плановое значение
                Прирост новых заказчиков
                160
                Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика
                Доля заказчиков, совершивших повторную покупку
                30
                Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок
                Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию
                35
                Увеличение на 20%, или 42 отзыва

                Воспользуйтесь формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/План для вычисления в Excell KPI-показателей.
                Ключевые индикаторы (вес KPI)
                План
                Факт
                Индекс KPI
                KPI 1 (0,5)
                20%
                22%
                0,550
                KPI 2 (0,25)
                20%
                17%
                0,212
                KPI 3 (0,25)
                20%
                30%
                0,375
                Коэффициент результативности
                1,137
                113,70

                В таблице итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, но, если посмотреть подробнее, то видно, что плановые нормативы выполнены не все.

                Рассчитайте заработную плату, основываясь на том, что общий заработок составляет 800$, в т.ч.: постоянная часть (оклад) — 560$, переменная (премиальная) — 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия. Но из-за того, что план перевыполнен, сотрудник получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.

                А если сотрудник не выполнит план, и показатель его эффективности будет ниже 99%, то размер премии пропорционально сократится.

                А если сотрудник не выполнит план, и показатель его эффективности будет ниже 99%, то размер премии пропорционально сократится.

                С помощью расчетов и таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается работник. Низкие показатели могут быть связаны с тем, что неправильно составлен план или неверна сама стратегия повышения лояльности. Контролируйте проблемный участок, а если дела не улучшатся, то измените показатели эффективности.

                Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

                Есть альтернативный способ расчета зарплаты относительно % выполнения плана:
                Индекс KPI
                Коэффициент премии
                Ниже 70%
                0
                70 — 80%
                0,6
                80 — 89%
                0,7
                90 — 95%
                0,8
                96 — 98%
                0,9
                99 — 101%
                1
                102 — 105%
                1,3
                106 — 109%
                1,4
                Более 110%
                1,5



                KPI и планирование в организации


                Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности фирмы. После того как работа будет закончена, измерьте фактические показатели и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то произведите анализ и корректировку дальнейшей деятельности.

                Такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей.

                Как мотивировать персонал на выполнение KPI


                . Это дает:
                руководителю - понимание того, как мотивировать сотрудника и за что;
              15. сотруднику - видение плюсов и минусов своей работы и осознание того, какие действия принесут ему вознаграждение, а за что могут взыскать.
                Например, менеджер продал большее количество услуг, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Так он перевыполнил план и дополнительно к зарплате получит премию. Но, если менеджер продал услуг гораздо меньше, чем запланировано, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, т.к. личные показатели его низкие.

                Но мотивировать можно не только деньгами. За выполнение показателей можно наградить тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками».

                Для составления KPI для сотрудников, ориентируйтесь на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа заинтересованных специалистов в команде, способна в короткие сроки привести компанию к достижению поставленных целей.

                В каких случаях KPI не нужен


                Нецелесообразно вводить систему KPI в молодой компании, которая только начала свое существование. Здесь еще не сформирована система управления.

                Не стоит внедрять KPI и в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы и даже сильно навредить.

                Ошибки при внедрении KPI


                Введение KPI для одной лишь статистики - наиболее распространенная ошибка. В итоге индикаторы одного подразделения не будут иметь никакой связи с индикаторами другого.

                Например, службе снабжения предприятия нужно было сократить расходы. Для этого работники приобретали сырья в больших объемах для получения скидок, а также закупали товар с браком. Это переполнило склады и заморозило финансы в сырье, что перекрыло все плюсы.

                А у производственного отдела был свой приоритетный показатель — коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах определенную продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого пострадало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, т.к. отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

                В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

                Фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и др. - еще одна распространенная ошибка. Только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достичь цели гораздо эффективнее.

                Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

                Не обозначить лиц, ответственных за тот или иной показатель - это тоже серьезный промах.

                Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

                По мнению Герман Грефа главы Сбербанка  система KPI — это враг современной системы достижения результата. рассказал на международной конференции «Больше чем обучение: непрерывное обучение для нового мира работы».

                «Система KPI — это враг современной системы достижения результата и организации эффективного обучения», — заявил он. Ценностные ориентации, которые организации сейчас ждут от сотрудников, меняются. Позади остаются бюрократизм, иерархичность и соперничество, а сохраняются ориентация на клиента и непрерывное совершенствование и эффективность. В будущем, по словам Грефа, будут необходимы такие навыки, как готовность к сотрудничеству, уважение, доверие и открытость.

                Плюсы и минусы от внедрения системы KPI


                :
                в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 — 30% эффективнее;
              16. специалисты четко понимают, какие задачи первоочередные и как их выполнять;
              17. существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред;
              18. при расчете зарплаты действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше и это позволяет удерживать ценные кадры;
              19. ФОТ становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

                Итоговая эффективность оценивается не всегда корректно. Этого можно избежать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка KPI.
              20. На внедрение KPI уходит много времени и сил, так как все показатели нужно детально прорабатывать.


                Заключение


                Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

                Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

                Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них - это получение прибыли, той самой EBIT, в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:
                позволяют оценить работу каждого работника или группы;
              21. способствуют мотивированию персонала на результат;
              22. повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
              23. дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
              24. дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе
              25. в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
              26. придают осмысленность каждому управленческому решению.
                При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

                Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.

                Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

                Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

                Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов, привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

                Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

                Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

                И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI, как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.


                Список литературы

              27. Кулагин О. А. О функциях и обязанностях, или Как создать организационный порядок? - «Справочник по управлению персоналом», №7, 2009.
              28. Непосредственный руководитель работника определяет веса показателей, исходя из важности собственных KPI и субъективной оценки значимости решаемых задач.
              29. Определения шкал и допустимых преобразований оценок в разных шкалах установлены в квалиметрии - науке об измерениях.
              30. https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10082639


  • перейти в каталог файлов


    связь с админом