Главная страница
qrcode

Министерство образования и науки РФ


НазваниеМинистерство образования и науки РФ
Дата11.04.2021
Размер1.03 Mb.
Формат файлаpdf
Имя файлаlyaschenko-vkr-bak-2017 (1).pdf
оригинальный pdf просмотр
ТипДокументы
#46262
страница1 из 4
Каталог
  1   2   3   4

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В.П. АСТАФЬЕВА
(КГПУ им.В.П.Астафьева)
Институт психолого-педагогического образования
Кафедра менеджмента организации
Лященко Екатерина Владимировна
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ПОЛИКОР»)
Направление подготовки: 38.03.02 менеджмент
Направленность (профиль) образовательной программы: менеджмент организации (организации гостиничного бизнеса)
ДОПУСКАЮ К ЗАЩИТЕ
Заведующий кафедрой д.э.н., профессор
Лукьянова Анна Александровна
_______________________________
(дата, подпись)
Руководитель д.э.н., профессор Каячев
Геннадий Федорович
_______________________________
(дата, подпись)
Дата защиты
____________________
Обучающийся Лященко Екатерина
Владимировна
_______________________________
(дата, подпись)
Оценка
_________________________
(прописью)
Красноярск 2017
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В.П. АСТАФЬЕВА
(КГПУ им.В.П.Астафьева)
Институт психолого-педагогического образования
Кафедра менеджмента организации
УТВЕРЖДАЮ:
Заведующий кафедрой менеджмента организации
______________ А.А. Лукьянова "___" __________________ 2016 г.
ЗАДАНИЕ НА ВКР
Студент Лященко Екатерина Владимировна группа ___46___
1. Тема: Совершенствование организационной структуры организации (на примере общества с ограниченной ответственностью «Поликор») утвержден приказом по КГПУ № ________ от __________________ 2017г.
2. Срок представления работы к защите _______________________ 2017г.
3. Исходные данные для научного исследования:
Нормативная документация, регулирующая деятельность общества с ограниченной ответственностью «Поликор», библиографические источники, освещающие проблемы совершенствования организационной структуры.
4. Содержание выпускной квалификационной работы:
4.1. Изучить содержание понятия организационная структура и подробно изучить типы организационных структур и методы их совершенствования.
4.2. Рассмотреть и проанализировать организационную структуру ООО
«Поликор» и выявить существующие проблемы
4.3.
Определить основные направления по совершенствованию организационной структуры ООО «Поликор».
4.4. Оценить эффективность измененной организационной структуры
5. Графическая часть выпускной квалификационной работы:
5.1. Разработать план–график внедрения предлагаемых мероприятий
5.2. Разработать организационную структуру для реализации мероприятий
5.3. Представить динамику рентабельности организации.
Руководитель выпускной квалификационной работы
Г.Ф. Каячев
(
подпись, дата) (инициалы, фамилия)
Задание к исполнению принял ____ __________2016г. ______________(подпись)

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
.............................................................................................................. 4Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования
.................................................. 7Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Поликор» .......... 25Глава 3. Совершенствование организационной структуры ООО «Поликор» ......................................................................................................... 52Заключение ....................................................................................................... 67
Список использованной литературы .......................................................... 70
4
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в любой организации существует определенная структура, которая позволяет качественно организовать и систематизировать рабочий процесс. Организационная структура является ключевым аспектом в управлении организацией и в менеджменте в целом. Очень важно правильно обозначить организационную структуру в организации, ведь каждые ее подразделения функционируют во благо всеобщей цели, хоть и существуют как обособленные ее части. Весь управленческий процесс протекает в рамках организационной структуры, в котором участвуют менеджеры и руководители организации.
В практическом состоянии проблемы - создание и совершенствование организационной структуры – это сложный процесс. Для каждой организации необходимо подбирать наиболее подходящий тип организационной структуры, зависящей от множества критериев, такие как масштабы организации, стратегические цели, положение на рынке, тенденции изменения и т.д. Для ее создания необходимо исследовать внешнюю среду и определить, способна ли организация адаптироваться к изменениям внешних условий, от этого во многом зависит, какой тип организационной структуры лучше подходит для организации. Для построения организационной структуры и для ее эффективного функционирования необходимо использовать методы по созданию и совершенствованию организационной структуры. Для руководителя – создание оптимальной структуры обеспечивает, поставленные перед рабочим коллективом, качественное выполнение оперативных задач и достижение главной цели, поэтому создание организационной структуры является основополагающим и важным аспектом в управлении организации.
В теоретическом состоянии проблемы – совершенствование организационной структуры является важным аспектом. Существуют
5 несколько определенных методов для разработки и совершенствования организационной структуры, которые представлены в выпускной квалификационной работе. Однако невозможно создать идеальную организационную структуру, которая бы соответствовала всем критериям эффективной работы организации. Изначально организационная структура, формировалась по принципу разделения труда. Благодаря совместному труду и кооперации рабочей силы, в организации сложился новый тип отношений между участниками рабочего процесса это – отношения между руководителем и подчиненным. С развитием прогресса в обществе появились обособленные от производственной части, руководители, главная задача которых - контроль персонала и организация рабочего процесса. Все в совокупности способствовало созданию и развитию организационных структур управления.
Актуальность выпускной квалификационной работы заключается в том, что менеджеру организации очень важно построить эффективную организационную структуру. Для ее разработки необходимо приложить множество усилий, использовать методы по совершенствованию организационной структуры и учитывать внутренние и внешние факторы, изменения окружающей среды.
Хороший руководитель должен ставить перед собой стратегические задачи, рассчитывая на развитие своей организации и на долгое эффективное существование в постоянно-изменяющемся обществе, приносящее пользу клиентам организации и самому персоналу. Однако не стоит забывать, что в первую очередь необходимо решить множество тактических задач, таких как производительность труда, конкурентоспособность организации, качество услуг, подбор квалифицированного персонала и их переквалификация.
Важную роль в менеджменте играет принятие управленческих решений, построение, и совершенствование организационной структуры.
Целью выпускной квалификационной работы является

6 совершенствование организационной структуры на примере ООО
«Поликор».
Для достижения этой цели необходимо поставить перед собой ряд задач:
− рассмотреть содержание понятия организационная структура и подробно изучить типы организационных структур;
− рассмотреть методы совершенствования организационной структуры организации;
− рассмотреть и проанализировать организационную структуру ооо
«Поликор» и выявить существующие проблемы;
− определить основные направления по совершенствованию организационной структуры ООО «Поликор»;
− оценить эффективность измененной организационной структуры.
В качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Поликор». В качестве предмета исследования выступает организационная структура ООО «Поликор».
В типографии ООО «Поликор» существует ряд проблем, связанных с эффективностью организационной структуры, такие как: недостаток функционирующих отделов, большая нагрузка на линейного руководителя и т.п. Данные проблемы влияют на эффективное функционирование типографии и дальнейшее ее развитие.
При написании работы были использованы материалы бухгалтерской отчетности предприятия за соответствующие периоды, а также нормативно- правовая документация [32]. Авторами актуальных научных исследований являются: В.И. Королева.[12,c.620], Г. Минцберг. Ю.Н. Каптуревского
[18,c.512], Баженов Ю.К. [1, c.168], Райченко А.В. [2,c.368.], Мэскон М.,
Альберт М., Хедоури Ф.[16,c.23.] и др.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы и внедрены в организационную структуру ООО «Поликора».
7
Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования
организационной структуры организации
1.1. Сущность и типы организационной структуры
Организационная структура – это совокупность взаимосвязанных элементов производственного или общественного процесса, складывающихся в организации в связи с развитием производственных отношений. В организационной структуре существует совокупность взаимосвязанных подразделений, которые функционируют как единое целое.
Под организационной структурой понимается нормативно закрепленное разделение деятельности труда по управлению. Каждое подразделение организационной структуры выполняет определенную функцию работ или управления. Все подразделения несут ответственность за выполнение функциональной деятельности. Организационная структура устанавливает определенные задачи, полномочия и ответственность каждого подразделения, функционирующих в изменяющихся условиях, ради выполнения главной стратегической цели организации.
В самой организационной структуре управления и в ее подразделениях должностей существуют определенные связи, которые бывают вертикальными и горизонтальными. Вертикальной связью называют взаимосвязь между руководителем и подчиненным, а горизонтальной связь между сотрудниками находящимися на одном уровне. Также существуют определенные виды связей, которые несут собственный характер. Различают виды связей: линейные, функциональные и меж функциональные [18, c.512].
Линейные связи несут характер административного подчинения, это отношения между руководителем и подчиненным. Функциональные связи - это связи по сфере деятельности между исполнителем и других членов организации, которые не несут прямого административного подчинения.
8
Меж функциональные связи еще называют кооперационными связями, то есть между ними существует подразделение одного и того же уровня [33].
Исходя из характера связей организационной структуры управления, можно выявить несколько типов организационных структур управления:
− линейная;
− функциональная;
− линейно-функциональная;
− матричная;
− дивизиональная;
− множественная.
Далее мы рассмотрим каждый тип организационной структуры отдельно.
Линейная организационная структура управления означает, что каждый руководитель имеет прямую связь между своим подчиненным, он руководит нижестоящими подразделениями по видам деятельности. В настоящее время такая организационная структура мало используется.
Линейная организационная структура представлена в схеме на рисунке 1.
Рис. 1. Схема линейной организационной структуры
Такая структура является довольно простой и экономичной, в ней образуется единоначалие, здесь главную роль играет руководитель, поэтому
Руководитель
Линейный руководитель 2
Линейный руководитель 1
Исполн итель 1
Исполн итель 2
Исполн итель 4
Исполн итель 3
9 необходимо обратить внимание на его квалификацию и его эффективное руководство.
Преимущества линейной структуры:
− существует четкая система взаимных связей функций у подразделений;
− один начальник сосредотачивает все руководство в системе подразделений, имеющих общую цель;
− ответственность несет единоначальник организации;
− в связи с прямой связью подразделений нижестоящие ступени быстро реагируют на прямые указания.
Недостатки линейной структуры:
− оперативные проблемы превосходствуют над стратегическими, большая часть времени линейного руководителя уходит именно на решение таких оперативных задач;
− постоянная передача ответственности при решении определенных задач требующего участия совместно с другими подразделениями;
− структура не является гибкой, и невосприимчива к изменению ситуации;
− разные критерии качества работы в подразделениях, также разная эффективность выполнения работ;
− формализация оценки эффективности может привести к разобщенности и не сплочённости коллектива;
− слишком большое количество связей между подразделениями и линейным руководителем;
− большая нагрузка на линейного руководителя;
− необходимость квалифицированных руководителей и присутствие необходимых личностных качеств для управляющего.
Недостатки линейной организационной структуры значительно перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо подходит для
10 большинства современных организаций.
Функциональная организационная структура.
Между подразделениями такой организационной структуры существует тесная связь административного управления, также с осуществлением функционального управления.
В функциональной организационной структуре не существует прямой связи, нет принципа единоначалия. Каждый отдел или подразделение выполняет свою определенную функцию, не зависимо от других подразделений. Проблема такой организационной структуры в том, что между подразделениями затруднена или вовсе отсутствует кооперация.
Функциональная организационная структура представлена в схеме на рисунке 2.
Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры
Функциональная структура практически не используется на сегодняшний день. Однако она имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущество функциональной организационной структуры:
− компетентность и высокая квалификация специалистов в функциональных подразделениях;
Директор
Функциональные начальники
Функциональные начальники
Исполн итель 1
Исполн итель 2
Исполн итель 4
Исполн итель 3
11
− линейные руководители не решают специальные вопросы функциональных отделов, им дается возможность решать оперативные задачи по управлению отделами;
− нет потребности в специалистах широкого профиля, т.к. функциональные отделы выполняют свою определенную функцию;
Недостатки функциональной структуры:
− отсутствует кооперация между функциональными подразделениями;
− достаточно долгая процедура принятия решений;
− отсутствуют постоянные взаимосвязи между функциональными руководителями;
− исполнители несут недостаточную ответственность за выполнение своей функциональной работы, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких ступеней руководства;
− несогласованность распоряжений, поскольку функциональное руководство ставит на первое место решение своих функциональных задач.
Линейно-функциональная организационная структура.
При такой организационной структуре руководители управляют подразделениями и являются единоначальниками, им оказывают помощь функциональные отделы или подразделения.
Линейно-функциональная структура является ступенчатоиерархической. Проще говоря, это объединение линейной организационной структуры с функциональной.
Линейные руководители низших подразделений не подчиняются высшим подразделением функциональных руководителей.
Линейно-функциональную организационную структуру можно назвать штабной, т.к. руководители в функциональном подразделении образуют штаб, в котором они являются линейным руководителем [16,c.205].
Такая организационная структура часто используется в организациях среднего масштаба. Линейно-функциональная организационная структура
12 представлена в схеме на рисунке 3.
Рис. 3. Схема линейно-функциональной организационной структуры
Преимущества линейно функциональной структуры:
− специализация по функциональным областям деятельности;
− отсутствует необходимость дублирования усилий в функциональных подразделениях;
− значительное улучшение координации в функциональных подразделениях.
Недостатки:
− отделы больше заинтересованы в решении функциональных задач, нежели в достижении всеобщей цели организации, это способствует к увеличению конфликтов между функциональными областями;
− в крупных организациях происходит длинная цепочка связей между руководителем и исполнителем;
− малая гибкость на изменение внешних изменений;
− при распределении ответственности за решение установленных задач могут возникать проблемы.
Директор
Функциональные подразделения
Функциональные подразделения
Функциональные подразделения
Подразделения основного производства
Функциональный начальник 2
Функциональный начальник 3
Функциональный начальник 1
13
Линейно функциональная организационная структура больше подходит для тех организаций, которые выпускают небольшое количество номенклатуры продукции, деятельность которой происходит в стабильных условиях, без изменений внешней среды, не требующие решения нестандартных задач [21,c.140].
Дивизиональную организационную структуру еще называют филиальной, т.к. в ней образуются филиалы, которые выделяются по области деятельности организации или географически. Образуются несколько штабов, которые либо не связаны между собой, в случае если они выделяются по области деятельности, либо связаны единой деятельностью, которая образует филиалы в других городах или странах.
Образование филиалов необходимо для крупных компаний.
Дивизиональная организационная структура представлена в схеме на рисунке
4.
Рис. 4. Схема дивизиональной организационной структуры
Руководитель
Руководитель филиала 2
Руководитель филиала 3
Руководитель филиала 1
Штаб
Штаб
Штаб
Штаб
Управленческая структура
Управленческая структура
Управленческая структура
14
Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами.
Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто.
Преимущества дивизиональной структуры:
− обеспечение наибольшей гибкости и наиболее быстрой реакции на изменения, которые происходят в окружении предприятия, в отличие от линейной и линейно-функциональной;
− при расширении границ самостоятельности отделений, они превращаются в “центры получения прибыли”, продолжая активно работать в плане повышения эффективности и качества производства;
− наиболее тесная связь потребителей с производством.
Недостатки дивизиональной структуры:
− огромное количество “этажей” в вертикали управления; между управляющим производством подразделения и рабочими – 3 или больше уровней управления, между руководством компании и рабочими – от 5 или больше;
− безкоммуникационность структур отделений от штабов компаний;
− главные связи: вертикальные, что значит, есть общие для иеарархических структур недостатки
– возня, перегруженность управляющих, отсутствие взаимодействия в решении вопросов, схожих для разных подразделений и т.д.;
− повторение функций на других “этажах” и как следствие – завышенные траты на содержание структуры управления;
− в отделениях, чаще всего, остается линейная или линейно-штабная структура и сохраняет все свои недостатки.
Положительные качества в дивизиональных структурах перевешивают
15 их же отрицательные качества, исключительно в достаточно стабильные периоды, но при нестабильном окружении они имеют риск не осуществиться.
В такой структуре возможно воплощение большинства идей современной философии качества.
Матричная организационная структура, характеризуется тем, что управляющий фирмой может иметь несколько руководителей. Такая схема много используется в фирмах, которые ведут работу по нескольким направлениям. Матричная структура управления все более вытесняет линейно-функциональную структуру.
Организации базируются на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения.
С этой точки зрения она является противоположностью линейной организационной структуры, базирующейся на единоначалии. Матричная организационная структура представлена в схеме на рисунке 5.
Рис. 5. Схема матричной организационной структуры
Управление фирмой
Изделие 1
Менеджер по изделиям
Производство
Маркетинг
НИОКР
Изделие 1
Изделие 1
Изделие 1
Изделие 2
Изделие 2
Изделие 2
Изделие 2
Изделие 3
Изделие 3
Изделие 3
Изделие 3
16
Преимущества матричной структуры:
− наилучшее ориентирование на проектные (программные) цели и спрос;
− наиболее эффективное управление в данный момент времени, шанс снизить расходы и повысить эффективность использования ресурсов;
− наиболее эффективное использование персонала работающего в организации, особых знаний и компетентностей работников;
− относительная автономность проектных групп или программных комитетов, ускоряет развитие у рабочих навыков для максимально эффективных принимаемых решений;
− усиление контроля за некоторыми задачами проекта или основной программы;
− любая работа оформляется соответственно, выбирается руководитель процесса, который служит центром всех вопросов, которые касаются проекта или главной программы = сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, потому что были созданы горизонтальные системы коммуникаций и главный центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
− сложность установления четкой черты ответственности за работу по главному заданию группы и по заданию проекта;
− обязательно установление постоянного контроля за отношением ресурсов, которые выделяются группам для проектной деятельности;
− завышенные требования к квалификации, личностным и деловым качествам персонала, работающего в группах;
− возможны частые конфликты между руководителями групп.
Внедрение матричной структуры дает отличный эффект в компаниях, где имеется достаточно высокий уровень корпоративной культуры и высокий уровень квалификации персонала, в другом случае может случиться дезорганизация управление.
17
Множественная организационная структура объединяет разные структуры на различных ступенях управления. К примеру в фирме существует дивизиональная структура управления, а в ее филиалах может использоваться любая другая, матричная линейная или функциональная.
Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы [13,c.304].
1.2. Методы совершенствования организационной структуры
Под совершенствованием организационной структуры управления хозяйственной и трудовой деятельности субъектов понимается многообразие факторов, влияющих на ее тип. Существуют несколько значимых факторов, такие как: размер и уровень разнообразия хозяйственной деятельности субъекта, его географическое положение, технология развития, отношение к самой организации сотрудников и менеджмента.
Каждый вид организационной структуры управления имеет прямую зависимость от тех условий, в которых выполняет свои функции хозяйствующий субъект
[14,c.832].
На выбор метода проведения мероприятий по совершенствованию управления влияет характер проблем в данной области, наличия и количество ресурсов, квалифицированных функциональных специалистов, обоснованность нормативной и методической базы и другие условия. На практике, в организациях используются различные методы и их сочетания, где один метод дополняет другой. К примеру, использование метода структуризации целей в некоторых случаях предусматривает метод привлечения экспертов и аналитиков. Однако в использовании такого экспертного метода при совершенствовании системы управления не редко
18 применяются типовые, аналогичные решения, которые удачно зарекомендовали себя на практике и т.д. [2, с.620].
В зависимости от характера проблем в организации, наличие и состава ресурсов, квалифицированного персонала, степень обоснованности нормативной базы, можно подобрать определенный, наиболее подходящий метод по совершенствованию управленческой организационной структуры.
В организациях, как правило, используется сочетание сразу нескольких методов, где один метод дополняет другой.
Многообразие организационно-технических условий на производстве, знание информации об управленческой системе в организации, квалификация разработчиков дали возможность выявить различные методы выполнения работ для совершенствования организационной структуры.
Экспертный метод – совокупность исследований в действующей структуре управления, с целью выявления ее узких мест. С данной целью проводится диагностическое обследование систем управления, для того чтобы максимально изучить ее состояние в данный момент на основе сравнения фактических знаний с задуманными нормативными и плановыми значениями. Следующий анализ данных показателей поможет установить, чего не хватает в деятельности этой системы управления, определить точный диагноз. Чаще всего, данная работа сопровождается т.н. прогностического анализа, который должен изучить поведение этой системы в динамическом положении, выявить тенденции ее изменения, и объяснить причины, из за которых эти изменения и произошли.
Экспертный метод в практике совершенствования орг. структур нашел крайне широкую область применения. Это можно объяснить недостаточной степенью развития количественных методов анализа, так же несовершенством нормативной базы и прочими причинами. Главное преимущество экспертного метода заключается в быстроте получения результатов анализа и скорой разработке рекомендуемых действий, для
19 устранения найденных недостатков в орг. структуре.
Метод сравнения и аналогий подразумевает собой использование при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, прочих организационных форм, которые были оправданы на практике на различных предприятиях с похожими условиями. Метод сравнения и аналогий подразумевает разработку и использование типичных структур управления, нормативов управляемости, типового состава функционала управления, прочих формул для расчета нормативов численности управленческих работников. Нужно подчеркнуть, что данный метод – самый распространенный в наше время в практике работы отраслевых проектных институтов и объединений. Широкое применение данного метода привела к унификации орг. структур управления в предприятиях отраслей, где есть упорядоченное штатное расписание, присутствует регламентация административно-управленческой деятельности.
Естественно, что в условиях такого огромного разнообразия построения структур, возможных способов определения численности работников по функциям управления, при нехватке квалифицированных специалистов по организации управления, данный метод является прогрессивным и сыграет положительную роль. Но также, он указывает на усредненный состав функций управления, устанавливает ограничения в выборе орг. структур.
Главный смысл метода заключается в установлении выделенных групп похожих предприятий, выявляемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой такой группы, требуется разработать типовую орг. структуру и прочие типовые решения для построения аппарата управления.
Метод структуризации целей основывается на представлении хозяйственной-производственной организации как системы с множеством целей. Данный метод предусматривает структуризацию задач в организации по некоторым признакам, которые используются для выделения видов
20 деятельности, составных частей управленческих работ. Объединение работ по основным правилам дает возможность узнать основные структурные подразделения и направить их деятельность на достижение определенной цели.
Методы организационного моделирования основываются на использовании некоторых формализованных представлений объекта и системы управления. В группах методов орг. Моделирования есть метод, который декомпонирует информационный процесс выполнения управленческих работ.
Вместе с этим методом в процессах на производстве выделяют точки, места, которые требуют соответствующих воздействий. Следующим пунктом идет установление характера и периодичности таких воздействий, составы и объемы информации, нужные инструменты и средства. Процессы разрабатываются с учетом нормативных требований к организации. На основании данных разработанных процессов управления (периодичности, трудоемкости) происходит установление численности работников, их взаимодействие в ходе выполнения поставленных задач, состав подразделений аппарата управления.
К методам организационного моделирования относят методы, которые используют параметрические зависимости объекта и субъекта управления.
Сущность таких методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Основное достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и её структуры [12,c.133-135].
Совершенствование организационной структуры управления хозяйствующего субъекта состоит из нескольких этапов, таких как:
− диагностика;
21
− составление плана проведения мероприятий по изменению организационной структуры;
− проведение организационных изменений;
− оценка эффективности проведенных мероприятий.
Диагностика - на таком этапе проводится анализ существующей структуры управления, выявление существующих проблем и их формализация в организационной структуре управления. Для этого необходимо провести анализ самой организационной структуры, штатного расписания, проанализировать положения о подразделениях, должностные инструкции и другую регламентирующую документацию. Также на данном этапе нужно провести оценку персонала и определить соответствуют ли работники предъявляемым требованиям.
Состояние организационной структуры управления должно изучаться на основе сравнения и сопоставления фактических знаний показателей, которые соответствуют нормативным и плановым значениям. После анализа этих показателей можно установить недостатки (резервы) в хозяйственной деятельности системы управления и составить точную диагностику организации. На данном этапе лучше всего использовать метод экспертной оценки и метод структуризации целей. Возможность определить структурные подразделения и представить ориентацию их деятельности, чтобы достичь конкретной хозяйственной цели дает нам группировка управленческих работ по определенным нормам.
Для разработки новой организационной структуры необходимо составить план проведения мероприятий по изменению организационной структуры и определить перечень регламентирующих документов. При совершенствовании организационной структуре на данном этапе разумно использование метода сравнения и аналогий, заключающийся в использовании элементов механизма управления, организационных форм и решений, такой метод оправдал себя на практике в организациях со
22 сходными условиями (размером, типом производства, сложной продукции и т.п.) Метод сравнения и аналогий разрабатывает и использует типовые структуры управления организацией, предусматривает расчет по различным формулам для определения норм численного состава менеджмента. Такой подход является прогрессивным для современного общества и имеет положительную оценку в условиях огромного разнообразия построений организационных структур, методов определения численности функциональных работников управления, нехватки или отсутствия высококвалифицированных исполнителей. Вместе с этим он дает ориентацию на средний состав функций управления, имеет жесткие ограничения в выборе организационной структуры [27, c.192].
Следующий этап – это проведение организационных изменений, включает в себя устранения непонимания персоналом в сфере своей деятельности, для этого необходимо обучить персонал работе в новых условиях, изменить должностные инструкции работника или создать новые ; оценить эффективность изменений, данную оценку можно определить соответствует ли она поставленной задачи и рентабельности затрат.
На данном этапе нередко используется метод организационного моделирования, который основан на использовании определенных моделей объекта и системы управления организацией. В производственных и хозяйственных процессах в соответствии с методом организационного моделирования выделяют точки и места, требующие воздействий со стороны управления. Далее определяется характер воздействий и их периодичность, объем и состав информации, необходимое оборудование и технические средства и другие необходимые для процесса управления составляющие.
Чтобы разработать процесс управления, необходимо произвести учет нормативных требований к организации. На основе таких характеристик как, периодичность, трудоемкость и другие можно установить: численный состав работников, их взаимодействие с руководителями и подчиненность в
23 процессе выполнения управленческих работ, состав подразделений управленческого аппарата.
Заключительным этапом в совершенствовании организационной структуры является – проверка эффективности, проведенных мероприятий.
Оценить эффективность мероприятий можно по нескольким критериям, таким как рост прибыли организации и уменьшение затрат, улучшение качества представленных услуг, надежность и организованность системы управления, скорости и оптимальности принятия управленческих решений.
Существует несколько важных требований, по которым можно определить эффективность совершенствования организационной структуры.
− Оптимальность. Организационная структура считается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
− Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
− Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
− Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
− Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
− Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных
24 свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов [27, c.192].
Из вышесказанного можно сделать ряд выводов. Существует 5 организационных структур:
− линейная;
− функциональная;
− линейно-функциональная;
− матричная;
− дивизиональная;
− множественная.
У каждой организационной структуры есть свои недостатки, а также и свои достоинства. Чтобы выявить подходящую и эффективную структуру, необходимо исследовать внешнюю среду и определить, способна ли организация адаптироваться к изменениям внешних условий; определить масштабы организации, стратегические цели, положение на рынке, тенденции изменения и т.д.
Существуют несколько определенных методов, для совершенствования организационной структуры организации, такие как: экспертный метод, метод сравнения и аналогий, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. При использовании одного из этих методов или совокупности нескольких методов, можно выявить недостатки организационной структуры для их дальнейшего совершенствования.
Во второй главе выпускной квалификационной работы представлен анализ организационной структуры ООО «Поликор» и выявление существующих проблем организации, для этого был использован метод экспертной оценки.
25
  1   2   3   4

перейти в каталог файлов


связь с админом